讀《信譽樓人》第2期總裁講話摘要有感
保定區域培訓部經理：宗文文（整理）
注：任丘店總經理帶領經理及以上干部對第2期《張建港總裁在近期總裁會議上的講話摘要》進行了深入討論和學習，經理們充分理解公司意圖，對接自己的實際工作，感受很深，收獲很多。
運動、休閑、童裝童鞋項目運營經理：馬晨
作為管理者最關鍵的是明確工作的目的、意義和價值，如果忽略了這些，只是被動地工作，或者一直在重復做同樣的事，看似做了不少工作，實際上卻不會真正創造更多價值。
結合近期賣場環境整改工作，我就思考為什么有的柜組比較重視，而有的柜組效果卻不理想。我覺得背后大部分原因其實就是，當公司推進某項工作時，是不是真正理解了這項工作的背后意義，是不是清晰我們到底想要的效果是什么樣的。我們給下級傳達這項工作時，傳達的公司導向與思路是否正確，是僅僅光機械地布置工作，告訴大家公司馬上檢查衛生了，大家及時打掃，還是通過此項工作的開展，幫助大家養成好習慣，提高自我標準與管理水平，讓大家發自內心地去開展工作認可工作。
接下來，在傳達完畢后，主任是否全部都能夠理解，對于不理解的主任，經理能否及時發現并及時糾偏，給予方式方法。由于每個人能力理解等各個方面都不一致，同樣的會議內容，可能有的主任一聽就知道怎么干，而有的主任卻不太清晰。經理的職責就是需要幫助能力較差的主任如何提升自己，而不是一味地責怪、處罰甚至通報，這樣只會讓主任和自己越來越遠。
女裝項目運營經理：陳俊英
總裁在講話中說道：表面上做了PDCA，實際上有沒有跟進檢查和完善，最后效果有沒有提升、提升了多少，都不清楚。這樣其實并沒有真正做到PDCA循環，只是被動地了解現狀，甚至連現狀都沒有真正了解清楚。
推進工作過程中采用PDCA循環的方法，讓工作呈螺旋式上升，管理者要想盡辦法使其不回老路。以我們推進衛生為例，反思過來推進此項工作時，重視程度不夠，沒有將現狀和標準分析透徹，導致執行環節出現問題，加之檢查標準不夠高，所以此項工作沒有明顯進步。
近期我按照評估標準逐條對照，與主任們進行了分享，例如：試衣凳底部部分破皮，這種情況就是物業破損，需要解決；柜臺由于時間較長，部分已經掉漆，這種也屬于破損，需要聯系安保部噴漆。這樣逐條對照，讓主任對每一條都有了清晰認識，并明白了如何整改。
分享之后各主任積極行動，之后我們進行了第一次檢查。檢查中對于發現的問題再次進行分析、分享，定出整改時間，整改后再檢查。這樣，此項工作有了明顯的提升。
財務部經理：張風華
在開展工作的過程中，我們常常陷入習慣，卻忽略工作的目的和意義。例如我們在分析盤點差異的時候，輸錯或漏盤是經常出現的問題，但是當分析到為什么數錯、哪里漏盤的時候，卻沒有那么深入。我們不能只簡單地停留在問題表面，而是要深入分析，是因為在客流高峰期做了盤點工作？還是因為在接待顧客之后忘記了數到了哪里？哪個位置漏盤了？是否做到了見貨清貨？等等。細節原因沒有深入挖掘，只是簡單地停留在數錯、漏盤、下個月仔細點兒，就不能根本性解決問題。
接下來我們應該：1、從意識上理解人性化管理，通過管理方法與以人為本的文化理念結合，讓員工有認同感。2、從處理問題的思維上，實際預防要遠遠大于處罰，重點是我們清晰開展工作的目的，從工作源頭去解決問題。例如，我們在檢查促銷活動時，每個月定期提醒柜組主任某活動即將到期，該提流程了，過來主任們還是很認可的，這樣也能從一定程度上避免主任忘提流程造成的處理。
讀《張建港總裁在近期總裁會議上的講話摘要》有感
望都店營運部經理：鄭忠華
近期，學習了第2期信譽樓人《張建港總裁在近期總裁會議上的講話摘要》后，觸動很深，收獲很大。總裁在會議上以通報為例，呈現了當前企業部分疑似形式化、重復化的一些低效管理現象。通報被過度依賴，淪為“萬能工具”，但實際效果有限，根本原因是我們在管理過程中過于注重表面的呈現，認為結果拿出來了，就代表工作干了，但實際上治標不治本。呈現工作時要注重“做好了”，而不是“做了”；面對問題，須具體情況具體分析，站在先進管理的高度上，實事求是地從根本上解決問題，才能發揮當前崗位的管理價值。
反思在過來的工作中，也總有一種“虎頭蛇尾”的感受，就像總裁提到的“計劃轟轟烈烈、執行不了了之”的現象，本質是管理閉環的斷裂：
1、目標不是真正清晰了，原動力不夠足：許多工作的啟動源于“上級要求”或“企業慣例”，而非對本店實際問題及根本需求的精準識別，大部分工作和精力是在忙于完成任務，交一份作業。
2、過程跟進不足：很多工作是在布置和提要求時投入了大量精力，包括出思路、提目標、做分享。而過程中由于“忙”而疏于檢查，導致在收底時出現效果不突出，但復盤不出原因的現象，利用PDCA工作法，缺少了C，也就無法進行A，也無法精準下一步的P。
3、管理僵化沒活力：創新力弱，依賴以往管理手段與制度，如：通報不能解決實際問題或不能適應新問題，在當前企業架構調改的進程中，仍有很多制度需要調整和優化，如果科室只講制度、講不允許，而不能圍繞工作目的想辦法，就會嚴重影響企業迭代進程和優勢發揮。
案例：從“門店環境工作推動”體會如何有效做好管理。
近期，門店結合公司環境提升工作的推進，印證了總裁倡導的“系統性管理思維”的價值。
1、目標明確、做好共識。營運部將公司環境迭代的標準，組織各層面進行分享，清晰目標，分享公司導向與意圖，并強化工作的重要性。統一思想，明確“為何做”。
2、標準化與可視化。清晰公司環境檢查標準，首評后組織各層面做分享與培訓，以圖文并茂的形式讓大家切實體會什么是對的、什么是錯的，解決“如何做”的問題。
3、現場檢查，現場培訓，讓檢查產生工作價值。第一輪，營運部與安保部檢查出整體結果后做呈現分享；第二輪，營運部經理一對一與運營經理現場逐項做檢查。通過現場檢查示范，幫助經理們識別“視而不見”的細節問題（有時候長期在一個環境里，感覺不到問題是問題，見怪不怪），并現場出方案解決問題，讓運營經理具備發現問題解決問題的能力。
4、動態跟進與即時反饋。通過兩輪密集檢查后，要求對問題進行限時整改，并表揚優秀案例，繼續采用隨機的方式檢查跟進，同時建立環境檢查分享群。總經理、科室、前勤經理、科員等管理崗位在內，每人在工作期間發現環境問題及時拍照片注明部位、問題后發到群內做呈現。通過高頻次、強反饋的跟進，倒逼責任落實，一周的時間，商廈環境有了非常大的改變和進步，商廈環境清爽、干凈、舒適。對大家提出表揚的同時，各層面也感受到了成就感和價值感。
5、常態化與習慣養成。將環境管理納入日常關注，堅持每天關注檢查，隨時呈現。前期通過高頻率的跟進檢查與呈現、培訓，推動大家從“被動應對”轉向“主動維護”，最終實現“標準內化、習慣固化”，形成長效機制。
門店環境的提升是公司迭代工作之一，是提升企業競爭力維度之一，也是評價門店的指標之一。清晰工作的重要性，建立系統推進的思路與體系，堅持以PDCA的循環模型工具推動下去，門店肯定會逐步實現合格、直到優秀，贏得更多消費者的認可與贊譽。
門店總經理在組織科室和經理們學習總裁講話時也強調，經理們需加強《信譽樓人》文章的學習，里面有很多優秀的文章和案例，都體現了管理者如何在具體的管理過程中，針對發現的問題深入分析與研究，探索科學的、先進的、能夠匹配企業迭代進程的、從根本上解決問題的思路，而不是簡單解決表面問題。
管理的本質是發現問題、解決問題，無論是通報管理還是環境整改，都需要摒棄形式主義，努力回歸價值創造，通過系統思考重構管理動作，讓每一分努力都指向真正的進步。
冀公網安備 13098302131178號